业管理是如何发展的f *韩国平上海飞乐股份有限公司天和电容器分公司是国内“天和”著名品牌的生产企业。“天和”电容器经过几十年风风雨雨，特别是2001年后，又走上发展之路，2003年天和电容器分公司产量36.49万只，增幅22%；年销售收入1925万元，增幅7%；产销率102%，取得了较好的成绩。
一、铝电解电容器的作用“天和”电容器作为铝电解电容器，要占三大类电容器（电解电容器、薄膜电容器、陶瓷电容器）产量的36%.据统计，2003年国产铝电解电容器约有450-500亿只，需求量很大，预计未来几年产量还将继续上升。从全球范围来看，电容器正以20%的速度长，因此，铝电解电容器有着广阔的发展前景。
随着电子设备装置的发展，铝电解电容器的用途也越来越大。从电视机、音响、电脑、手机到程控交换机，工业用大型电源、汽车电子，铝电解电容器都有用武之地。其发展趋势有以下特点：一是小型大容量化；二是耐高温；二是片式化；四是耐振动；五是耐高温；六是高稳定长寿命；七是超大容量。
良好的信誉基础；2、有飞乐股份公司的大力支持，其经营运作纳入飞乐总体规划，飞乐公司是全国电子元件百强7连冠公司；3、企业有深厚的技术底蕴和管理基础，在公司实行扁平化管理模，结合新情况新特点，已初步建立起一套管理制度，并付予实施；12娜腿CONS脎4、管理人员和技术人员有良好的素质和水平、员工队伍保持相对稳定；5、在新品开发和技术创新上有优势，其中，法拉级铝电解电容器被评为上海市新品三等奖，达到国际先进水平；CD60交流电动机用电容申报了美国UL认证。
3、资金运转不够理想，市场价位走势低落、产品利润空间减少。
因此，我们要充分发挥企业优势，通过经营者承包进而实现改制等措施，化解劣势和不利因素，努力降低成本，包括降低材料成本和减少废品率，减少各项费用开支，与此同时要找到新的技术创新切人点和新的经济增长点，使企业走上可持续发展的良性循环之路。
目前，“天和”电容器在国内电子行业中达中上游之列。分公司加强要加强科技创新，提篼企业核心竞争力，紧紧抓住大型铝电解电容器主营业务，以战略研究为抓手，近期要进入全国铝电解电容器10强之列；以预算管理为抓手，落实经济效益指标；以重点工作为抓手，推进企业调整力度；以文化建设为抓手，提升综合竞争能力。
在具体实施中，我们提出36字工作方针“更新观念。转换机制、创新意识、强化管理、降低成本、价格取胜，技术创新、拓展市场、品牌幅射”。
是观念创新、技术创新、制度创新和管理创新“四大创新”。
生态系统平衡的理念，企业与企业之间是生死相依的相互依懒关系。因此，来自供应商和客户的任何信息，需求和意见都不可忽视，要认真对待。对于企业内部员工，要通过观念更新，使员工认识到企业的盈亏与自己密切相关。
采取切实可行措施，调动员工积极性。要密切关注员工的精神和物质需求，发掘员工潜在的能力。
2、技术创新。就是要拥有核心技术，必须突出以市场为导向，以效益为中心，不断开发和发展企业的技术和品牌，形成有自主知识产权的产品，加强新产品开发应用力度，不断开拓新的市场。
我们分公司开发了小时长寿命铝电解电容器和+105X：、300小时宽温度工寿命铝电解电容器，形成了有竞争优势的核心技术。我们分公司还开发了高压产品用的工作电解液，该工作电解液获得上海市产学研项目二等奖。我们还开发了法拉级铝电解电容器，获得上海市优秀新产品二等奖和优秀标准化技术成果三等奖。该产品投产后，第一年出口10万只，销售额1500万元，第二年出口12万只，销售额1800万元，取得了明显的成效。
3、制度创新。就是要调整好生产关系，为生产力的迅速发展创造内在的动力机制，建立起能适应市场的现代企业的体制和机制。分公司制定了一系列适应市场经济的规章制度，同时，我们还认识到规章制度要与企业文化结合起来，两者表现形态不同，是事物的一体两面。通过不断学习，思考-实践-再思考的过程，使我们认识到一个成功的企业一定要有完善的治理结构，有竞争力的核心技术，有创新精神，有懂管理能协调工作奋发向上的一个团队精神及其人才队伍，有积极和谐的企业文化背影支撑。
4、管理创新。就是要使管理程序化、标准化。在管理制度化过程中加强制度的权性、科学性和合理性。把科学管理的思想精髓贯彻到管理职能的各个方面。我们为走降本增效的新路子，建立了精简高效的管理班子，人员从原来125人减少到现在40人，建立适应市场经济的快速反立机制。整个分公司管理纳入IS09001-2000质量管理体系，为公司生产经营提供了坚强的基础。
五、“天和”电容发展关键分公司的目标是巩固现有的产品市场、以新品开发带动国内外市场拓展，转变观念，强化管理，降低成本，增强获利能力；积极稳妥地制定和实施企业经营者承包和改制方案，努力完成年度和三年规划的各项经济指标，并要求分公司各部门树立起市场观念，围绕分公司总目标制定出本部门的目标，并贯彻实施。
为达到目标管理，财务部门按每个明细规格计算成本，将每个规格的材料成本、出厂价，销售价都要测算出来。目标成本和实成本每月要进行分析比较，市场价位要经常了解，随时随地掌握动态。要求综合部门对工人的工时定额、完成工时情况进行核算，提高劳动生产率。要求生产计划部门按顾客订单要求及时安排了生产，下月的生产计划在上月的23日就要下达，务必保证生产进度不脱节。要求物资供应，保管部门做好原材料、零部件购、保管、发放工作。要求质量部门做好合格率统计考核和产品出厂检验及用户信息反馈的处理工作。特别要求车间生产现场要抓好现场生产，既要保质保量，又要安全生产。
我们抓顾客满意度，就是以顾客为中心，开展服务工作。要把顾客满意程度从“谈不上满意不满意”提高到“比较满意”或者从“比较满意”提高到“十分满意”。
我们为了做好“以顾客为中心”的管理，做好以下几点工作：一是鼓励顾客反馈信息；二是进行有针对性的市场调研；三是鼓励员工收集顾客信息；四是鼓励顾客参与企业的业务活动。当企业的经营思路从以产品为中心转向以顾客为中心时，企业也就从生产型企业转向服务型企业。处于这个发展阶段的企业更多地是考虑长远利益，而不是短期利益的追逐。我们分公司通过市场调研，收集了顾客信息反馈情况，统计出顾客满意度达83%，我们还要努力进一步为顾客服务好，提高顾客满意度。
企业经营效果、业绩优劣，最主要就是衡量其创利多少，企业必须有盈利才能扩大再生产。企业要做大做强，就必须追求利润最大化。
近几年来，电子行业出现产量增长但效益下降的负逆现象，究其原因，是因为随着国际经济一体化进程加快，而引发更大的市场竞争。国外高档次的电子元件产品大量进入中国市场，部分电子元件产品关税倒挂对我国电子元件造成不利的影响。压力加大，加剧了国内市场竞争，价格大战愈演愈烈，国内大部分企业只能取降价手段来扩大产品市场份额，导致恶性竞争。在这种情况下，企业仍然要千方百计追求利润，就一定要强化内部管理，及时跟踪外部信息，把材料成本、管理费用、人工费用最大限度地降下来，同时积极开发新产品，寻求新的经济增长点，以突出新的产品价值，突破恶性竞争的重围，重新步入良性发展轨道，方能求得利润的最大化。|企业建立行之有效的管理体系，是企业制定各项对策的基础。这个体系包括计划、质量、成本、人力资源、营销网络等各个方面。
计划管理主要是投入产出管理，要根据不同型号规格产品的工艺流程劳动定额制定合理的生产周期，严格按节拍生产。材料购做到事先审批、控制价格和数量，限额发料要手续完备。
成本管理必须建立在合理的材料费用，制造费用、管理费用分析的基础上，做到按明细规格进行成本测算。
人力资源管理是要根据企业人才分析情况，配备好各类管理人员，技术人员检验人员和一线操作员工，不断进行人员的培训工作。
营销网络管理最主要是要建立用户档案和踉踪管理，重点用户实施专项服务计划。客户的合同要进行评审，按业务量大小，需求的不同进行分门别类的登记和分析，适时进行客户访问，以不断扩大产品的市场占有率。
技术管理就是要以技术支撑，工艺突破达到用户使用质量，并监控制造中的工艺消耗、外协件质量，严格考核。
量体系，充分认识质量策划在企业贯标过程中的地位和作用。抓住企业总体的质量策划，年度质量计划的质量策划、项目质量计划的质量策划三个环节，以保证质量方针和目标的实现。
