家电作为制造行业中最早进行互联网化改革的行业，家电“智造”早已提出，家电制造企业希望从生产的各个环节找到升级的可能，以海尔、海信、长虹为代表的家电制造企业正在建设符合互联网化的新生产线，对原有产线进行升级改造。智能化、定制化生产转型不断被各个企业用不同形式进行探索。
互联工厂——中国制造2025的大胆尝试
“全程可视化互联工厂”就是海尔对于“中国制造2025”的重大尝试。继沈阳、郑州后，海尔又一家全程可视化互联工厂在广东佛山投产，主要用于洗衣机产品的智能化、定制化生产。
在走访海尔佛山互联工厂时发现产线上工人数量有限，更多的是自动化机械在运作。从来料进料到核心零件制造，从组装成型到进水检测，从整机搬运到装箱下线，几乎全部由机器自动实现，人工参与度低，自动化程度很高。但青岛海尔波轮洗衣机总经理李洋却表示，这工厂里看到的仅仅是可视化互联工厂的一部分，只是表象，这部分相当于德国工业3.0水平，而真正称得上4.0的部分看的并没有那么直观。
工业4.0或者说中国制造2025其实都是制造业的一次大升级，其本质是通过众创定制将用户碎片化需求进行整合，让工厂生产由为库存生产到为用户创造服务。产品从设计到制造完成，用户是全流程参与的。全球各地的用户通过PC、手机等终端可以实时看到生产信息，比如何时排产、何时上线等，并看到核心模块的供应商信息，以及安全、噪音等方核心质量信息等，将生产工厂全面透明化，这在全球洗衣机行业还是首次。通过这种功能的转变，让产品的购买者变成了产品的创造者。每一个用户对于生产创造的全流程都是可视化的。而实现用户与工厂间互动的平台就是“众创汇”。
“众创汇”是李洋在介绍海尔可视化互联工厂时提到最多的一个词，他认为这条看不见的线才是互联工厂的根本。以“众创汇”为核心的定制生产不论是对海尔还是对用户的意义都同样重大。
对于海尔而言，这种用户参与到设计中、参与到创意中的做法让海尔可以清晰的掌握市场的需求。与以往产品创造的过程不同，以往生产由海尔自己的设计、研发人员主导，生产的产品你不一定完全契合用户需求，而现在由用户定制，生产出的产品一定是用户需要的，用户已经购买的，所以对于企业实现“零库存”是非常有利的。对于用户而言，以往只能在有限的产品中选择自己最喜欢、最适合的产品，但即便是最适合的产品与用户的需求肯定存在着这样那样的出入，而现在完全由用户主导，参与定制，用户自己决定自己需要的产品，这样生产出的一定是完全契合用户需求的。
众创并不是天马行空的想象 而是在模块化前提下的创意
“一千个人，心中就有一千个哈姆雷特。”当然，一千个用户就有一千个产品。如果工厂按照每个人的想法单独设计、开模、生产、包装，那产品成本一定奇高，而且生产效率也将大大降低。这种定制模式生产的是奢侈品而不是消费品。所以海尔互联工厂提出的“众创”并不是每个用户天马行空的想象，而是将产品做“模块化”处理。
模块化又分为“不变模块”和“可变模块”，不变模块就是那些通用性高的部件，可变模块就是用户可以随意转化定制的部件。以洗衣机互联工厂的生产为例，滚筒的形状、电机的类型，这些通用性高，而且用户对其有没有过高定制要求的部件都是统一生产的，而洗衣机机身材质、用料、喷涂颜色、图案，这些用户可以直接看到，有定制需求的部件可以按照个人需求进行选择。总体来说，用户的定制是基于模块选择的定制，所以对于工厂来说并不存在单独生产的压力，因此成本也不会提升很多。
正是这种模块化生产方式的改变，让普通消费者也有了私人定制的可能，而且从用户确定定制样式到产品生产完毕下线只需要两个小时到两天的时间，加上海尔日日顺的物流环节，国内用户也不会超过一周时间就能够使用。
众创并不是对用户的单独定制 而是“求同整合”的归类过程
在人人创客的前提下，“不变模块”的研发也不是有海尔人自己创造的，这部分部件也是由网友的意见汇总集结而成。
众创的初期收集到的意见肯定是碎片化的，海尔互联工厂需要将这些需求聚集起来。当某一种功能被许多用户提及，或者某一个方案得到大规模认可，这中解决方案就可能成为可执行方案。目前，如果某种方案能够得到一到两万个用户的认可，就可以成为不变模块进行生产，随着互联工厂生产能力的提升，未来可能有一千或者五百的认可就能够成为模块进行生产。因此即便是“不变模块”同样是众创的结果。前段时间海尔推出的“免清洗洗衣机”就是众创的成果，通过用户提出需求海尔进行改进推出了这种不用清洗，洗衣机内筒可长期保持清洁的产品，推向市场后很快得到认可。
众创不仅仅针对独立的个体用户，区域用户的需求也很重要。所谓区域用户，大多是海尔的区域经销商，他们对于当地消费者的需求更加了解，而且已经收集、归结了许多用户的使用意见，他们可以通过包销生产的方式进行定制。目前区域化定制产品全部是互联工厂和客户做好事先约定，在功能和生产数量上都已经签订合同，并确定对赌契约，所有的定制产品全部由这些区域经销商负责销售，同时他们也拿到这一区域的代理权。这时，海尔的经销商也成为了“创客”之一。
在海尔提出“人人创客”企业理念后，海尔进入了深层次企业改革，这一改革包括了企业架构、企业制度、生产体系等等各个方面，不仅要将每一个海尔员工变成独立的创客和小微企业，还积极的纳入更多的外部资源。在海尔这个大的创客平台上，既包括了集团内的员工，即“在册创客”，也包括集团外的合作伙伴，即“在线创客”。两类创客同样能够在这个平台上为海尔带来价值，当然也可以在这一平台上获得利益。
海尔的互联网转型涵盖了两大领域，对外是七大“智慧生态圈”，为智慧家庭创造硬件和软件服务。对内是“全程可视化互联工厂”，完成人人创客式生产，布局中国制造2025。
现阶段家电制造企业的转型升级受到改造成本高、产生效益慢、组织架构难以变动的诸多因素影响，制造业的物联网化并不顺利，而且对于制造业而言，还没有一个已经被证明的可以成功的升级道路出现，所以大部分企业还处于观望阶段。海尔互联工厂就目前而言也属于探索、尝试阶段，需要时间证明其正确性，如果这种定制化改造能够获得认可，其有可能作为中国制造业的范本推向全行业。
